2012ebook
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10ステークホルダーの皆様へ2011年度は、厳しい経済環境のなか増収増益を達成 2011年度を振り返りますと、東日本大震災に伴う部品・部材の調達難や電力供給の制約などにより、7月まで業績予想を発表できない、異例の状態でスタートしました。また、海外では、欧州の金融危機に端を発した世界経済の悪化や中国経済の成長鈍化、タイの洪水などにより厳しい経営環境となりました。 このような環境のなか、当社は、以下を課題と捉え諸施策に取り組みました。1. 事業執行のスピード低下と責任の分散化2. 広範囲にわたる富士電機の「エネルギー・環境」事業3. プロダクトアウト発想の事業運営4. ものつくり力の弱体化5. 市場変化に対応できる事業構造改革の一層の推進 (ディスク媒体、自販機) まず、第一の課題に対しては、2011年4月、持株会社制を廃止し、事業会社として「新・富士電機」をスタートさせ、事業の一体運営を行う体制を整えました。同時に、執行役員数を53人から18人とし、意思決定の迅速化と執行責任を明確にしました。 第二の課題には、パワーエレクトロニクス技術を核にして、「創エネルギー」「省エネルギー」「エネルギーマネジメント」を実現する体制に見直し、事業部門を再編しました。 第三の課題には、マーケット・顧客起点の経営へと変革すべく、マーケティング本部を新設するとともに、営業統括本部は市場動向、顧客ニーズを捉えた営業戦略の策定と売上責任を負う体制として、事業運営の仕組みを再構築しました。これは、長期的な経営の方向性である10年ビジョン、中期的な目標である3カ年ローリングプランの策定につながりました。 第四の課題には、埼玉工場を生産技術部門のマザー工場と位置づけ、諸整備に取り組みました。 第五の課題には、それぞれの事業の拠点を1カ所に集約し、事業運営の効率化と大幅な固定費の削減により大幅な損益改善を果たし、黒字化を実現しました。 以上が、2011年度の主要課題とその取り組みの概況です。 これらの取り組みの結果、2011年度の業績は、秋口からの市況低迷や為替の円高など厳しい経済情勢ではありましたが、エネルギー、社会システム、パワエレ機器、器具部門の増収により、売上高は前年度比2.1%増となる7,035億円となりました。 営業損益は、ディスク媒体や自販機事業の黒字化と、徹底したコストダウンや原価低減活動により、193億円と前年度と比べ61.6%増の大幅な増益となりました。ただ、当社の売上・利益の牽引役と位置づけるパワエレ機器部門のドライブ事業が、海外拡販に向けた販売管理費の増加をコストダウンで補いきれず大幅な減益となりました。また、電子デバイス部門の半導体事業においても、為替影響と先行投資にともなう固定費増により減益となりました。この2事業は、今後の収益力の回復が課題となりました。「新・富士電機」の発足旧体制新体制 (2011年7月1日~)7月1日合併4月1日合併富士電機機器制御富士電機リテイルシステムズ富士電機富士電機ホールディングス富士電機デバイステクノロジー富士電機システムズ富士電機機器制御富士電機リテイルシステムズ

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