岩崎　これまでは、生産機種ごとにシステム開発を自社で進めていたのですが、今回のプロジェクトでは「SAP」と富士通の「PRONES」を組み合わせたERPパッケージを活用しながら、生産管理システムの構築を進めていきました。今後のグローバル化を見据えて、「標準的」なモノづくりに対応できるよう意識していましたね。

小林　私は現在神戸工場に在籍しているのですが、タイランド社設立にあたって国内4工場の生産機器の移管ということもあり、召集されました。富士電機の海外拠点では、現在各工場でシステムが異なるのですが、今回のプロジェクトを通じて「世界中どこでも使える生産管理システム」を目指していたんです。

兼久　タイランド社では、私が在籍する鈴鹿工場が担当する「インバーター」の生産に力を入れていくという目的もあったんですよ。そこで、生産機種のシステムを担当していた私が召集されました。タイランド社は、タイの既存の工場を買収した上でのスタートだったのですが、当時その工場で作られていた製品がインバーターとは異なる機種だったため、単にシステム導入を進めるのではなく、インバーターの生産に必要な具体的な業務面まで、現地の方にレクチャーをするという日本とタイの橋渡し役を担いました。とにかく少しでも理解しやすいように説明をし、プロジェクトが円滑に進むことを心がけました。

岩崎　例え片言でも訴え続けたということですね。熱意をぶつけ続けていると、いつしか相手側から歩み寄ってくれて、お互いに理解するスピードが速くなりました。

小林　そんなことありましたね。今回、マレーシア工場でSAPのERPを導入しており、当初はマレーシア工場のERPをカスタマイズすることで短期間での導入ができると踏んでいたけど、実際は結構大変で…。タイランド社は今後、生産量も工場の規模も10倍になるわけですから、現地のベンダーだけでなく私たちも10倍の物量に対応する工場の業務イメージができないわけです。さらに言えば、グループ初の試みなので誰もイメージできない。そうした点でもシステムの確立は困難を要しましたよね。

兼久　そうそう。私たちもそのような状態でしたから、現地の方はなおさらイメージが描けないわけです。だから言葉だけではなく、伝票の実物や図面など目に見えるイメージ図なども必要でした。一歩ずつ少しずつ、現地の方にもどのような工場で、どのようなプロセスで生産を行うのかがイメージできるよう、対話を続けていきました。岩崎も話していた言葉の壁は私も感じました。会話を補う為に文書を訳したりわかりやすく伝えるためにイメージ図を起こしたりというコミュニケーションの点でかなりの時間を割いたことを思い出します。

岩崎　現在も現地スタッフと連携しつつ、タイランド社のスタッフに業務を移管しており、彼らが工場を動かしていることを考えると、富士電機グループの重要拠点におけるIT基盤の礎を築くことができたのではないかと思います。

小林　そうですね。富士電機グループにおける一つの成功事例になりましたよね。

兼久　私も今回のプロジェクトを通じて、富士電機グループに対して将来の道標を示すことができたと感じています。

岩崎　今回のプロジェクトを通じて、改めてモノづくりを行うシステム基盤を構築したいと思います。

小林　具体的には投資する国や工場、人の様子を踏まえた上で「標準化」をきちんと定めることが重要だと感じますし、その上で海外に勝負を仕掛ける体制で、臨んでいく必要があると思います。

兼久　おかげさまで貴重な経験をさせていただきました。しかし、私も他の二人も立場的に当社の中ではベテランの域に達しています。今後はもっと若い世代が先頭に立って、富士電機のグローバル化を牽引していくと思いますし、そんな彼らをサポートすることが私の役目です。