富士電機の業績と経営改革の変遷についてご紹介します。
業績ハイライト
（単位：億円）
経営改革の変遷
2008年のリーマン・ショック以降、売上が伸長しなくても利益を生み出せる事業構造改革に着手し、その後、成長、更なる収益力強化を目指し、中期経営計画を目標に掲げ、ステップを踏んで経営改革を実施してきました。
主な
取り組み |
2010から2012
事業構造改革による
利益体質強化 |
2013から2015
成長戦略の推進
攻めの経営 |
2016から2018
富士電機の
さらなる変革 |
2019から
持続的成長企業の
基盤確立 |
| 経営基盤の強化 |
-持株会社制の廃止による事業の一体運営 |
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-政策保有株式の一部縮減 |
-指名・報酬委員会の設置 |
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-経営意思決定のスピード化
（執行役員： 53名から18名）
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-CEO、COO体制による経営・業務執行機能の強化 |
| -経営方針の改定 |
-政策保有株式の更なる縮減 |
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-「環境ビジョン2050」の策定 |
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-TCFD提言への賛同 |
| 成長戦略の推進 |
-事業ドメインを
エネルギー・環境事業に
明確化 |
-海外事業拡大
・M&A
・協業の推進による人財・商流の獲得（アジア他6社、中国2社、米国2社、欧州1社）
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-パワエレ、パワー半導体の強化、シナジー最大化
・研究開発の強化 |
-パワエレ事業の強化
・社会システム、産業インフラ、パワエレ機器事業の再編 |
-パワエレ、パワー半導体事業
へのリソース傾注 |
| 収益力の強化 |
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-利益体質強化
・国内マザー工場の強化
（鈴鹿・神戸）
・生産機種の再編
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-事業構造改革の実施
・生産拠点の再編
（ディスク媒体、自販機） |
・ディスク媒体事業の撤退 |
| -グローバル調達・集中購買によるコストダウン |
-地産地消の推進
・生産拠点の設立
（タイ、インド、米国） |
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-調達リスク対応の強化
部材のマルチソース化、長期契約の締結、代替部材の採用、製品設計の見直し |
| -サプライチェーン改革による棚卸資産の圧縮 |
-ものつくり力の強化
・生産技術部門の集約ならびに
人財育成強化 |
-内製化・自働化・標準化
による付加価値生産性向上 |
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-デジタル改革推進
による生産性・信頼性向上 |
| -収益力改善に向けた全社活動「Pro-7」の推進 |
| ・あらゆるコストをゼロベースで見直す業務効率改善 |
・あらゆる業務の棚卸しによる業務効率
・業務品質の向上 |
・RPA導入拡大による生産性向上
・働き方改革の推進 |
